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招行行长“怒批”员工刷屏:最不能容忍这件事!

万亿金融圈震动,招行行长“怒批”员工刷屏:最不能容忍这件事!

每日经济新闻

“如果批评不是免费的,那么赞美毫无意义。”

过去两天,招商银行行长田惠宇的内部讲话在金融界引起轩然大波,直接指出招商银行的内部问题,并直接批准员工获得保险公司的回扣,说必须对内外采取果断措施。

据报道,招商银行暂停了华夏和泰康的保险产品销售。《每日经济新闻》记者咨询了一位CB财富管理经理作为投资者。招商银行的银行经理表示,出售这两家保险公司的产品确实是暂停的。何时需要查看频道何时完成?

值得注意的是,尽管田惠宇的讲话直接触及了公司的内部问题,但它涉及到保险公司和银保业务的长期痛点。

每位记者张洪磊合影(资料图)

最无法忍受的员工保险公司回扣

最近,田惠宇的内部演讲已经流传开来。田惠宇在内部讲话中直接批准员工获得保险公司的回扣,并表示必须采取果断措施对内外保险。

他说,“这么多年来一直严格裁定,违反纪律和纪律的行为仍然存在。最令人无法接受的是,员工从保险公司获得退税。据我所知,这不是个别现象。必须采取这种做法。关于这个问题。果断措施。必须坚决果断内外兼修,谁将被解雇谁将收到回扣,甚至交给司法处理;取消相关保险公司的准入资格,即使它会影响我们的收入,不要犹豫,一个健康的组织文化远比收入重要。“

作为一家7万亿级的股份制银行,田惠宇表示,招商银行已经成立32年,取得了一定的成绩,并获得了市场的认可。然而,整个银行普遍产生了自豪感和自满情绪。特别是随着组织的不断扩大,团队不断扩大,大企业变得越来越严重,各种“病变”逐渐显现。这些“病变”就像在我们的组织中生长的“息肉”,侵蚀了我们的健康。甚至有些地方不再是“息肉”而是“肿瘤”,需要尽快消灭。

据报道,招商银行暂停了华夏和泰康的保险产品销售。《每日经济新闻》记者咨询了一位CB财富管理经理作为投资者。招商银行的银行经理表示,出售这两家保险公司的产品确实是暂停的。何时需要查看频道何时完成?

记者进一步询问了这个频道是什么。财务经理说这是银行保险系统的维护。目前,我不知道系统通道何时恢复。

每位记者张建设(资料图)

华夏保险:暂时停止新业务合作

华夏保险27日下午发表回复称,日经指数和招商银行已经相互协商,双方因系统升级暂时停止了新的业务合作,但客户服务工作仍在正常运作并且不涉及取消访问资格。双方的商业合作是一站式的,松散的,紧张的,都是正常的。提到的媒体涉嫌误导和夸大。

以下是中国保险的全文:

今天,多家媒体报道称,招商银行已经暂停了与我公司新业务合作的传言,引发了路人之间的激烈讨论。我们的答复如下:

1.中国招商银行,如工商银行,农业银行,中国建设银行,中国银行,邮政储蓄银行,交通银行,民生银行,兴业银行等,都是华夏保险的优质商业伙伴,行业领导者值得我们尊重。企业。多年来,银保合作逐步转型升级,实现互利共赢。

最近,日经指数和招商银行进行了谈判,由于系统升级,双方暂时停止了新的业务合作。但是,各种客户服务工作仍在进行中,并且不涉及取消资格取消的问题。双方的商业合作是一站式的,松散的,紧张的,都是正常的。提到的媒体涉嫌误导和夸大。

3,在双方合作的过程中,招商银行员工表现出了优秀的专业水准和良好的职业作风。这是一个值得所有中国人尊重和学习的榜样。在此期间发生的一些不遵守甚至非法问题都是案件。我们公司将认真调查和处理我们的人员,不会容忍他们。

第四,银行保险业务不是我们公司的主要渠道。今年提供的新业务价值仅占公司新业务价值的10%左右。我们的客户关心的后续服务问题,我们公司郑重承诺为在招商银行购买我们产品的客户提供及时,就地和温度导向的服务。请不要担心。

“招商银行是一个32岁的机构”

“心理学和技能可能已经18岁了”

田惠宇在内部演讲中指出,招商银行取得了一些进展,但快速提升的能力主要是由于“两不相容”。首先,它不适合经济增长和转移的环境以及由此带来的社会环境。其次,它不适合将招商银行从小银行转变为全球市值。

田惠宇在致辞中表示,招商银行是一家拥有32年历史的机构,但其心理和技术技能可能还有18年,特别是在管理方面。

他在演讲中指出,目前,全行正在努力推动3.0运作新模式的形成。 3.0模式转型的深层逻辑是重构商业银行的商业模式,管理风格和组织文化。

与此同时,田惠宇表示,我们的管理是“让能源走在前线,减轻基层负担”。他在演讲中指出,招商银行在未来三点工作的重点是全面,系统,有效地推进工作,加强全过程管理,促进管理和组织文化升级到3.0模型。

一是全面,系统,有效地推进工作。不要回避这个问题。要对待批评和问题,你必须首先要有宽容感,而不是小家庭。同时,我们不能浪费经验,推广先进经验。各级管理部门要善于发现,总结和推广先进的实践和经验,最大限度地发挥“先进”的价值。

二是加强对整个过程的管理。我们必须根据不同业务类型的特点,依靠金融技术,做好产品生命周期管理。事实上,后续管理是加强管理,外部是服务客户的重要内容。

第三是促进管理和组织文化升级到3.0模式。在管理内涵方面,我们必须从控制转向赋权,从筒仓转向整合,真正实现我们一直想做的“轻管理”。

为了适应业务的数字化转型,总分支的管理是向两个方向发展。第一个方向是控制自己的手,简化和消除手续,删除正式链接,减轻第一线的负担;第二个进化方向现实是,符合客户需求的业务边界正在融化,组织的界限也相应模糊。不同性质的部门应根据客户的需求统一运营。

附:福田惠宇文:

四年前,我们说过,“风暴即将到来,现在它才开始成为一家银行。”现在看一下,尽管我们在应对它方面取得了一些进展,但仍存在许多问题。改善的能力仍然不够快,主要是在“两个不合适”。

首先,它不适合增长变化的经济环境和由此产生的社会环境。 30年来,中国银行业的外部环境一直平稳顺畅。在20世纪90年代初的宏观调控期间,1997年的亚洲金融风暴以及2008年的全球金融危机中,中国经济仅短暂下降并很快恢复。严格来说,我们从未经历过经济大循环的考验。在如此大的环境中,我们是一家银行,我们非常幸运!但是这里完成了任何事情,它将会丢失。所有银行都必须充满紧迫感和对自身不足的认识。

其次,它不适合将招商银行从小银行转变为中型银行再到全球十大市值。十五年前,招商银行的资产规模仅为6000亿元。现已超过7万亿元,员工超过7万人。其资本实力在全球排名第19位,其市场价值位居世界第10位。发展速度惊人。我们已经成长为一个32岁的身体,但我们可能仍然是18岁的心理学和技能,特别是在管理方面。我们在业务运营方面比较成熟,但企业的管理水平需要提高,管理的有效性不足。特别是,缺乏分支机构的管理能力和帮助解决第一线实际问题的能力。例如,组织分散,轴很重,部门银行很普遍。管理层越位,管理部门自尊,市场正在遭受损失。管理缺乏,缺乏解决问题的能力,以及对市场的支持不足。管理不到位,许多管理层处于形式,缺乏流程管理。

自从多年来严格执法以来,违反纪律和纪律的行为仍在继续。我不能容忍的一件事是员工从保险公司获得回扣。据我所知,这不是个别现象。我们必须采取果断措施来解决这个问题。内部和外部必须坚决果断,谁将被解雇谁将获得回扣,甚至被移交司法程序;取消相关保险公司的准入资格,即使它会影响我们的收入,也不要犹豫,健康的组织文化远比收入重要。

招商银行已成立32年,取得了一定的成果,获得了市场的认可。然而,整个银行普遍产生了自豪感和自满情绪。特别是随着组织的不断扩大,团队不断扩大,大企业变得越来越严重,各种“病变”逐渐显现。这些“病变”就像在我们的组织中生长的“息肉”,侵蚀了我们的健康。甚至有些地方不再是“息肉”而是“肿瘤”,需要尽快消灭。

目前,全行正在努力推动新3.0业务模式的形成。 3.0模式转型的深层逻辑是重构商业银行的商业模式,管理风格和组织文化。就招商银行目前的情况而言,零售金融3.0数字商业模式的框架正变得越来越具体和清晰。批发金融的数字化转型已经开始起飞。虽然管理方法和组织文化有所改善,但许多管理理念和方法都没有突破传统约束,整个银行的整体管理能力仍然停留在中小银行的2.0级甚至1.0级。在业务发展模式转型后,组织管理文化也必然会发生转型升级。全行应以3.0管理模式为指导,逐步提升管理理念和管理方法。现在互联网公司的架构本质上是面向平台的,平台是一个关键词:赋权。我们的管理层是“让能源走在前线,减轻基层负担”。

一是全面,系统,有效地推进工作。简单地说,它是十二个字:“声音和颜色,解剖麻雀,抓住结束。”什么是声音和颜色?老话说,它是抓住关键点,带来一般,把握两端,带上中间。这些都是具有中国特色和年表的管理经验,这些都是从实践中总结出来的。具体而言,不是为了避免问题而是为了不浪费经验。不要回避问题,否则你永远不会进步。作为一家具有全球影响力的大银行,我们必须以批评和问题对待每个人。我们首先必须有一种宽容感,而不是一个小家庭。

我一直倡导“嗅觉和快乐”。总公司在过去两年的“销售和欢迎”方面取得了很大进展。每个人都有更大的分量,可以接受别人提出的意见。事实上,每个人都在谈论问题是不对的,没有工作问题无法讨论。为了“发现价值,聚集智慧”,我们去年开发了“蛋壳”平台,鼓励全行员工自由发表言论,鼓励理性和循证批评,提出尖锐问题,甚至容忍“异端的异端邪说。“

蛋壳上经常有一些帖子严厉批评各种内部问题。有些同事已经读过他们不能接受删除帖子的建议。我说我们的蛋壳平台的目的是让员工大胆批评。蛋壳从未被删除过。它不仅可以删除,还可以大量讨论。如果批评没有自由,那么称赞就毫无意义。从外面打破的鸡蛋已经灭绝,从内部破碎是一种新的生命,因此我们将其称为“蛋壳”。今年的庆祝活动获得了荣誉,一群积极批评蛋壳的V组成为赢得奖项的舞台。一些评论员说,“这可能是金融界唯一受到批评的奖项。”我们不能回避问题,面对问题,然后解决问题才能取得进展。嗅觉的深层含义是我们必须进一步找到改善和改善问题的空间。

我们不能浪费我们的经验,大张旗鼓地推广先进经验。许多分支机构和小型项目正在全面展开。有些人建议你可以复制和推广最受欢迎的小程序到整个银行。各级管理部门要善于发现,总结和推广先进的实践和经验,最大限度地发挥“先进”的价值。麻雀的所谓解剖是从小到大。有四种方法可以大惊小怪:大问题,大问题,小问题,小问题,小问题。大问题似乎很大,但很难解决具体问题。对于招商银行目前的阶段来说,最大的问题可能是更有效,即通过彻底分析具体问题来寻找和解决更多更大的问题。抓住目的是及时,持续地解决问题,效果不会停止。

二是加强对整个过程的管理。我们必须根据不同业务类型的特点,依靠金融技术,做好产品生命周期管理。事实上,后续管理是加强管理,外部是服务客户的重要内容。我们有一个重大发展和轻度运作的问题。进入数字时代,场景扩展和系统开发很重要,但没有跟进后续操作。初步工作将大大减少甚至放弃。无论是零售场景建设,数字平台,还是批发数字供应链,CBS和其他产品系统,我们都必须将持续运营放在与营销和开发相同甚至更重要的位置。

第三是促进管理和组织文化升级到3.0模式。在管理内涵方面,我们必须从控制转向赋权,从筒仓转向整合,真正实现我们一直想做的“轻管理”。事实上,“轻型银行”最重要的是轻管理和轻文化。没有这两个“光”,光资产和轻资本只会是外观。目前,我们的管理层主要处于层级锁定和正式管理阶段,而不是实质性管理。因此,它无法应对客户需求和市场变化,也无法真正发挥风险和内部管理效能。

为了适应业务的数字化转型,总分支的管理是向两个方向发展。第一个方向是控制自己的手,简化和消除手续,并删除正式的链接,以减轻前线的负担;在此基础上,协助或推动业务实现其目标并赋予业务权力。远离市场的管理部门必须以数字化转型为前提,使自己成为数据中心,从数据中挖掘数据,寻找机会,成为战略中心,以便能够为企业提供支持。这种逻辑不仅适用于市场单位,也适用于非市场单位。

第二个进化方向是符合客户需求的业务边界融化的现实,组织的界限也相应模糊。不同性质的部门应根据客户的需求统一运营。在构建App平台的过程中,我们越来越感觉到零售与公司在产品设计,数据连接,场景扩展,流量分配等方面的集成的必要性。只有集成才能使我们在竞争中获得最大的性能。此外,还有一些企业拥有庞大的“融合”空间,如战略客户和两个小企业,私人银行客户和企业客户,小企业和小微企业。在下半年,我们将专注于“整合”并看到实际结果。

在意识形态概念方面,我们必须从经验主义思想和威权主义转向利用数据构建坚实的“轻文化”思想基础。目前,包括我在内的大多数管理者仍然习惯于以经验为基础的决策思维,这在市场环境相对稳定的传统商业模式中是合理的。然而,在当今的数字时代,数据决策的方法已经成熟。多年的IT基础架构建设也使我们具备了“敏捷”能力,在各级管理人员的思维层面上,通过技术敏捷性来呐喊敏捷业务敏捷性的多年核心障碍。使用数据来说,从最小的可行产品(MVP),基于市场数据性能以较低的试错成本优化或拒绝特定功能和项目,已成为互联网世界中广泛使用的工具。今天,我们还必须放弃经验思维和专制决策模式,使所有员工的所有想法在数据出现之前都是平等的,这可以为我们开放,平等和轻松的文化奠定坚实的基础。

要警惕外部环境与我们自身能力之间的差距。招商银行成立32年,应该是成熟的。乔布斯有一句名言“StayHungry,StayFoolish”,字面翻译是“保持饥饿,保持愚蠢”,优雅而简洁,“如果你饿了,谦卑和谦卑”,与你分享。

记者胡琳编辑易启江郭欣

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